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04-Abr-2018
Factores de Resistencia y Éxito en el Proceso de Sucesión de las Empresas Familiares
Según los estudios de Family Firm Institute, las empresas familiares representan entre un 70% y 90% del PIB mundial cada año, señaló José Luis Matos Carrasco, Alumno DBA de CENTRUM Católica.
Factores de Resistencia y Éxito en el Proceso de Sucesión de las Empresas Familiares


José Luis Matos Carrasco, Alumno DBA de CENTRUM Católica


Hay un dicho que dice “la sangre es más espesa que el agua, este dicho nos dice que los lazos familiares son más importantes que cualquier otro lazo que uno puede tener. Según estudios realizados se conoció que de 3,800 empresas familiares de todo el mundo, apenas un 11.8% de ellas llegan a la tercera generación. El porcentaje baja hasta el 2.3% en el caso de la cuarta generación y hasta el 0.7% para la quinta (Familiar Business Knowledge, 2013).

Una empresa familiar, es un negocio gobernado y/o administrado con la intención de dar forma o perseguir la visión de la familia que mantiene una coalición dominante controlada por los miembros de una familia o número pequeño de familias, de tal manera que es sostenible potencialmente a lo largo de generaciones (Encalada, 2013).

Según los estudios de Family Firm Institute, las empresas familiares representan entre un 70% y 90% del PBI Mundial cada año. Asimismo, de acuerdo al informe de Grant Thornton International Business, un tercio de los propietarios de negocios a nivel mundial no han considerado el tema de la sucesión (Business, 2017)

En el Perú, la Empresa Familiar (EF) significa el 80% del PBI (Arredondo, 2017), lo cual podemos concluir la enorme contribución que realiza la empresa familiar en nuestra economía.

La sucesión es un proceso importante en toda empresa familiar, el saber escoger a la persona adecuada que sucederá y tomará las riendas que dejará el líder, tiene un impacto en la familia, los empleados y proveedores de la empresa.

La planificación tiene un papel vital en este proceso, el cual debe ser gestionada de manera integral para evitar conflictos y poder transitar de manera armoniosa entre las generaciones.

Modelo de los Cinco Círculos

Este modelo desarrollado por el profesor Joan Amat Salas, del IESE Business School, toma como base el famoso modelo de los tres círculos y le añade un enfoque sistémico en donde observa cinco partes que se deben gestionar: (a) negocio, (b) familia, (c) propiedad, (d) gestión y (e) Sucesión.

En este modelo podemos ver la importancia de la gestión del plan de sucesión en una empresa familiar.

Hay varios factores que se debe gestionar para la resistencia en el plan de sucesión, entre los cuales tenemos (Segura, 2017):

  1. La falta de información: La inexistencia de información para la planeación, el diseño y la implantación de un plan de sucesión es uno de los principales factores que provocan resistencia. Por ello, contar con información es imprescindible para el adecuado manejo de ciertas situaciones familiares, además de ser un arma de conocimiento que elimina ambigüedades y confusiones dentro de las familias.
     
  2. Factores culturales: Puede existir rechazo a la sucesión debido a factores relacionados con la propia idiosincrasia, a la educación recibida y a la influencia de generaciones predecesoras.
     
  3. Amenaza al estatu quo: Esta sensación se debe a la resistencia a modificar la estructura organizacional en comparación a los esquemas, valores, costumbres y normas arraigadas en la empresa. Así mismo este cambio podría representar a la vista del fundador una amenaza plena al estatu quo conquistado a lo largo de su vida empresarial, es decir, cuanto más haya invertido una persona en el sistema de operación del negocio, mayor será la resistencia a aceptar un cambio.
     
  4. Retención de poder: Toda organización está expuesta a cambios y en consecuencia existe la posibilidad, de que aquellos individuos o grupos que vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a los mismos.
     
  5. Clima organizacional: Previo a iniciar el proceso de sucesión se deberán identificar aquellos factores negativos que afecten el clima organizacional, cuanto más negativo sea este, más complejo será conducir a la organización hacia el modelo de sucesión planteado.
     
  6. Miedo al fracaso: La incertidumbre que puede generarse en el miembro de la familia que se retira respecto a que tan viable puede resultar la sucesión y si es el momento idóneo para llevar a cabo el proceso, se encuentra latente debido al temor de no estar seguro de que el o los sucesores se encuentren preparados para tomar el control de la empresa familiar.

La sucesión exitosa podría definirse como la capacidad probada de haber creado, potenciado y entregado a sucesores capaces una organización en la que se perpetúa el esfuerzo por hacer realidad valores laboriosidad, inicia va, generosidad, ejemplaridad que desarrollan a las personas que forman parte de la misma.

Entre los factores de éxito para una correcta sucesión, tenemos (Schumacher, 2015):

  1. El entorno familiar: La familia empresaria se caracteriza por poseer un sentido de unidad y compromiso con el proyecto empresarial. Pero para que se consolide, antes tendrá que haber cumplido con sus funciones como familia propiamente dicha. Las fortalezas que una familia se ven reflejadas en el comportamiento de cada uno de sus miembros: mayor autonomía, más seguridad, satisfacción con la vida, etc. Estas cualidades pueden llegar a ser la gran diferencia y la gran ventaja competitiva que una familia empresaria puede tener, y solo se adquieren en el entorno familiar. La familia puede ser, el gran activo para una empresa, pero también puede convertirse en el gran pasivo. Si cumple sus funciones básicas, la empresa familiar tendrá más probabilidades de éxito y de continuidad a través del tiempo. Por el contrario, si las relaciones en el interior de la familia están deterioradas, el futuro de la empresa familiar será poco prometedor ( Cátedra de Empresa Familiar IESE, 2008)
     
  2. El entorno económico: Sus características pueden influenciar la predisposición de los nuevos líderes a que deseen tomar las riendas del negocio, cuanto mayor sea la competencia o mayores sean las dificultades del entorno económico, menor será el número de personas que deseen dirigir la empresa.
     
  3. El consejo de familia: Es el órgano en el que la familia toma decisiones sobre los temas que afectan a su relación con la empresa. Es el foro en el que los miembros de la familia empresaria se reúnen para debatir, valorar, consensuar y trasladar a la empresa sus disposiciones (IESE Business School, 2006)
     
  4. El plan de sucesión: Debe contar con los siguientes elementos, que al mismo tiempo pueden ser los pasos y el índice del documento que se elaborará:
  • Visión de la familia empresaria.
  • Reglas comunes para el proceso de sucesión.
  • Plan para integrar el conocimiento entre generaciones.
  • Plan de vida y carrera de los sucesores.
  • Reglas para el proceso de selección-transición.
  • Plan de retiro del fundador

Un plan de sucesión debe ser planteado como un proceso de largo plazo y no como un asunto que debe hacerse con la muerte del fundador o antecesor. Tampoco es solamente el proceso de selección del sucesor y su incorporación a la empresa; esto son solo las últimas fases del plan. Si lo que la familia empresaria desea es no perder a la familia o a la empresa, tiene que darse cuenta de que debe plantear un futuro deseable y un proceso de desarrollo y transmisión de conocimiento hacia las nuevas generaciones. Por tanto, el plan debe plantearse con una mirada de largo alcance.

Las correctas gestiones de estos factores ayudaran a las empresas familiares a tener mayores probabilidades de éxito en el proceso de sucesión, para el bien de sus trabajadores, la familia, la empresa y la sociedad.

CENTRUM Católica no se hace responsable de las opiniones expresadas en las entrevistas y artículos publicados.

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